团体中产生抗拒行为将影响信任的发展，这是一项领导者不可忽略的行为。不过，抗拒行为并非都具有消极性，例如在团体的过程中，当成员相互认识之后，他们不会停留在利用聚会时间只说些社交性话题或个人的表面资料，通常成员希望团体的行为形态有所演进，以便能朝目标前进。但是，另一方面他们又害怕冒险作较深入的自我开放，把真正的自我呈现在团体面前，这种内心的冲突使成员产生抗拒。他们转而指责领导者未能使团体时间变得有意义。有时候，成员也相互指责彼此不开放、不信任。因此，抗拒所产生的行为，有攻击行为，有沉默行为。攻击的对象可能为领导者，也可能是成员。有抗拒行为的人，可能是个别成员，也可能是整个团体（Henson，Etal.，1980）。处理这种抗拒行为，最好是鼓励成员将导致他不愿参与的因素加以说明，并使他认知个人抗拒行为的来源。因此，领导者有两种方式可以处理： 第一，必须敏觉成员的害怕和焦虑；然后帮助成员去探讨他们的害怕和焦虑情绪与抗拒行为的关系； 第二，在团体的初阶段，领导者要示范，领导者可以将他所体验到的抗拒经验也提出来。这样示范，可以鼓励成员将情绪公开表达，抗拒行为自然在分享中瓦解。要切记，不要去指责成员的抗拒，指责将带来更多的挫折、愤怒和抗拒行为。 假如，抗拒的产生不适来自团体过程，而是非志愿团体所造成。处理的方式便很棘手。因为，这些成员可能有下列心态（Corey，etal.，1982）： （一）我就尽量少开口，不留任何把柄好让人来打击我。 （二）你可以把我的人叫来在团体中，但是我就不开口，让你搞不出名堂。 （三）为什么我就该相信这些领导者，他们从来不站在我的立场，他们怎么可能了解我？ （四）我看不出有什么道理，我该让和谐人知道我在想些什么。我一直是自求生存的，为何我现在该开始相信这些人？为什么我现在就需要他人协助？ （五）这不过是另一套把戏而已，我就专说好话，说不定可以早一点离开。 （六）我的问题就是被抓到。现在我必须小心地应付，不要再被抓到任何小尾巴。 （七）这个领导的家伙，也就是所谓的专家。那他就露两手给我看看。我就坐着观望，让他来证明给我看看有什么本事。 处理这种抗拒的情形，除了前面提到的两种方法外，还可以尝试下列做法： （一）领导者要辨识出抗拒存在的状况，了解成员的心态，鼓励成员明白表示其抗拒。这么做，可以训练成员自我表达，而且有助于建立信任的团体气氛。成员由这个处理过程能体验到，领导者了解他们，也尊重他们的抗拒行为，并且愿意处理他们的感受，而不是和他们争辩该不该如此。 （二）允许成员将他们被迫来参加的感受说出来，不批评。这么做成员可以去体验到在这个团体里个人所表达的情绪会受到尊重，而且学到倾听他人的表达。这个学习有助于作为发展信任的基础。 （三）与成员个别会谈，以便多了解他们。同时，也作为成员与领导者关系的起点。 （四）让成员知道他们虽然被指定必须参加聚会，，你愿意开始接纳他们利用这些时间的一些方式。而且他们的一切做法也将影响这些时间是否对他们能产生有意义的经验。 （五）有时候，领导者可以允许非志愿成员在除夕团体聚会的时间不一定要参与，他们可以坐在 。若果他们改变心意，随时可以加入团体的内圈活动。不过这项方法的使用要注意内圈的成员是否同意在他们进行活动当中，有人在旁观望。 (责任编辑：团体心理) |
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